扁平化管理在新港的探索與實踐
為了更好的解決公司管理上存在的弊端,加快公司信息流的速率,同時也是結合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,進一步優(yōu)化公司現(xiàn)有組織架構,簡化業(yè)務流程,扁平組織結構,明確職責隸屬關系,提高公司生產(chǎn)運營管理效率,去年9月25日,公司總經(jīng)理吳琳主持召開了“公司組織架構調整實現(xiàn)扁平化管理”的專題會議,開始在公司推行“扁平化管理”的探索與實踐。
扁平化管理,是一種通過減少管理層次,壓縮職能機構而建立的一種緊湊而富有彈性的管理體系。它的最大特點是等級型組織和機動的計劃小組并存,不同知識的人分散在結構復雜的企業(yè)組織形式中,通過凝聚時間和空間提高組織的績效。
扁平化管理,由于減少了管理層次,企業(yè)高層的決策直接體現(xiàn)為基層的管理效率。即基層是企業(yè)管理的基石和決定企業(yè)效率的基礎和根本。加強基層管理是扁平化組織架構下提高企業(yè)執(zhí)行力的必然途徑。
由于減少了管理層次,扁平化組織自上而下形成了一條最短的指揮鏈。它的最大優(yōu)點是反應能力快速。公司實施扁平化管理后,組織機構由“總經(jīng)理------職能部門-----車間”三級管理轉変為“總經(jīng)理------職能部門(車間)”二級管理。這種模式下,公司層決策不再一級一級傳遞與過濾,而是直接體現(xiàn)在基層對決策的執(zhí)行上,既提高了管理效率,又使基層對公司政策的執(zhí)行更加快捷。
公司2019年提出了一個“五年發(fā)展規(guī)劃綱要”,力爭2025年實現(xiàn)銷售突破18000噸的發(fā)展目標,明確了公司外延拓展的大發(fā)展戰(zhàn)略。要想實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標必須有與之相適應的一流管理,而加強基層管理是實現(xiàn)這一目標的必由之路。
扁平化管理使基層班組運行模式發(fā)生改變,從而要求班組管理必須同步變化。組織結構扁平化使班組在組織結構中的層級往前遞進,而系統(tǒng)化操作也使原先基于工段定位的班組成員的工作較以前更寬泛。公司經(jīng)過幾年運行,從整體上優(yōu)化了人力資源配置,降低了勞動力成本。但是工作制工作時間長,面臨著員工培訓無法集中開展,員工利益訴求增加,員工愛崗敬業(yè)度降低等問題,對基層班組管理帶來新挑戰(zhàn)。2020年4月份,公司開展“強化部門管理主體責任,提升公司管理水平”宣傳月活動,也是公司扁平化管理工作推進的一個延續(xù),宣傳月活動旨在強化部門管理工作的主管責任意識,確立部門主管為部門管理主體責任人,部門全員參與,根據(jù)各部門工作實際,通過開展各項管理創(chuàng)新活動,多種培訓,提高部門管理水平。
扁平化由于具有更快更靈活的響應機制,基層管理的好壞,直接體現(xiàn)為組織決策者對組織的領導力。因此,基層管理的強弱不僅是企業(yè)管理的“晴雨表”,而且它可以直觀體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效上,并通過基層員工的行為映襯出企業(yè)倡導的主流價值文化。
基層能否管理好,在很大程度上取決于基層管理者的素質,責任心和進取精神。
扁平化管理實行以來,公司取得了一些成效,通過實行扁平化管理,公司決策層管理幅度大幅增強,公司內部年輕人得到了大力培養(yǎng),更容易培養(yǎng)人才,也涌現(xiàn)了一批年輕業(yè)務骨干,同時也提拔了一些年輕業(yè)務骨干進入基層管理崗位。扁平化后,公司更容易吸引優(yōu)秀人才,公司價值觀也更容易得到基層員工的認同,同時,由于扁平化、層次少,溝通及時,信息傳遞速度快,從而使公司決策層能更快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題,并及時采取糾正預防措施,決策更快更有效率,避免重大決策失誤和管理失當;并且由于信息傳遞經(jīng)過的層次少,傳遞過程中失真的可能性也大大減少,公司決策層能更充分了解一線狀況。
但同時,公司推行扁平化管理后也暴露出一些管理上的問題。扁平化管理減少了管理層級,使決策層的命令直接下達給基層,這對基層管理者的素質提出了更高的要求。扁平化后公司分權得到了貫徹實施,每個部門的主管都有了更大的自主權可以進行部門自主管理,但由于某些部門主管管理能力不足,使部門管理工作嚴重滯后,大大降低了公司實行扁平化管理的預期。扁平化管理實行以來,有多個部門主管因各種原因先后離職,包括原財務部主管、原設備部主管、原安環(huán)辦主管,以及注塑車間的兩位區(qū)域主管,公司也先后調整了幾個部門的主管。另外,績效考核工作開展嚴重滯后,影響了對扁平化管理成果的評價,也未能充分及時的公平、公正的評價員工個人的工作業(yè)績。
公司實行扁平化管理的初衷就是為了提高公司管理水平、降低成本、促進整體發(fā)展。目前來看,方向是對的,任何改革都是系統(tǒng)性的工程,要不斷完善健全,通過改革解決職能轉變不到位、責權匹配不平衡、協(xié)調機制不完善等問題。所以,想要一蹴而是不可能的,只要大方向沒有問題,就可以在探索過程中進行不斷修正和調整完善。公司實行扁平化管理也是結合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,同時也是為了激發(fā)廣大中層干部積極性、主動性和創(chuàng)造性的要求,達到減少一個管理層級、提高運營管理效率的目的,因此既要有創(chuàng)新性的探索和試驗,又要堅持實事求是、善作善成,確保公司改革行穩(wěn)致遠。為此,公司在總結過去扁平化管理經(jīng)驗教訓的基礎上,對扁平化管理架構再做進一步完善和調整,在計劃部撤銷數(shù)月后,公司決定再次重新構建計劃部,以加強公司計劃職能;同時,把人力資源模塊從行政辦公室剝離出來,單獨成立人力資源部,隸屬總經(jīng)辦,負責招聘、培訓、薪酬和績效考核工作。
績效考核的本質是確認員工的工作成就,改進員工的工作方式,提高工作效率和經(jīng)營效益。公司今后將持續(xù)開展全員績效考核,利用分級考核引導基層員工主動地提升個人工作績效,推動公司整體績效的提升。同時,實行結果考核與過程管理有機結合,建立了考核管理與績效提升的長效機制。在以績效考核控制過程管理的基礎上,還加強基礎工作規(guī)范基層管理,如開展制度和流程建設,從管“人”向管事轉變。
在實施管理扁平化過程中,公司還將大力推進信息化建設,努力創(chuàng)建一個市場營銷和生產(chǎn)管理流程的信息應用系統(tǒng),一方面有效地促進企業(yè)內部生產(chǎn)管理效率和工作質量的提高,另一方面與上游供應商和下游客戶建立更為完善的信息共享與系統(tǒng)網(wǎng)絡,形成企業(yè)信息的“集群式”管理,增強企業(yè)面向社會面向市場的透明度,促使公司扁平化管理體制更好地發(fā)揮作用。
公司仍將始終堅持以人本管理為前提,以流程設計為核心,以制度創(chuàng)新為保證,以規(guī)范管理為基礎,以信息化建設為支撐,希望通過幾年的努力探索和積極實踐,構建一套具有新港特色的管理模式,走出一條適合新港公司全面、協(xié)調、快速發(fā)展的新路子。面對新的機遇和挑戰(zhàn),公司還將始終堅持科學的發(fā)展觀,不斷深化改革,勇于開拓創(chuàng)新,精于科學管理,將新港公司建設成為中國繞組線行業(yè)細分領域的科技創(chuàng)新型龍頭企業(yè)。